Жить, постоянно совершенствуясь, развиваясь и узнавая новое, – вот что значит быть супервечным учеником.

Установка на рост

Когда последний раз вы терпели неудачу? Это мог быть тест, проект, какое-то соревнование или что-то личное. Когда вы провалились, вы почувствовали, что понимаете, как стать лучше, или разочаровались и решили, что вы не можете двигаться вперед?

Кэрол С. Двек, профессор Стэнфордского университета, изучала силу образа мышления десятилетиями. В своей книге-бестселлере Mindset: The New Psychology of Success (Кэрол Двек. «Образ мышления. Новая психология успеха. Как научиться использовать свой потенциал» [аудиокнига]. Правообладатель «Смарт Ридинг». 2020 г. – прим. ред.) она делится своими находками – ее стоит прочесть. Изучая подход студентов к неудаче, она заметила, что некоторые из них способны затем реабилитироваться и преуспеть там, где не могут другие. Образ мышления разделял эти две группы. По мнению Кэрол, мы обладаем двумя типами мышления: фиксированным и подвижным (Dweck, 2016).

Люди с фиксированным типом мышления считают, что такие вещи, как креативность, интеллект или личность, таковы, каковы они есть, и что они ничего не могут с этим поделать. Эти люди также стараются избегать вызовов: они легко сдаются, когда сталкиваются с препятствиями, они часто считают усилия бесполезными, они не верят в конструктивную негативную обратную связь, и они видят в успехе других людей угрозу (Mindset Works, дата не указана).

Напротив, те, кто обладает подвижным образом мышления, считают, что креативность, интеллект или личность можно развивать и что росту и улучшению всегда есть место. Эти люди принимают вызовы, преодолевают препятствия, верят в усилия как в путь к мастерству, выносят уроки из конструктивной негативной обратной связи, вдохновляются успехом других и стараются у них учиться. Сатья Наделла из Microsoft построил культуру компании на основе этого образа мышления. Люди с фиксированным типом мышления постоянно ищут одобрения, а те, кто мыслит подвижно, постоянно учатся новому и растут. К какому типу мышления вы себя отнесете, прочитав эти описания: фиксированному или подвижному? Оказывается, к обоим – как и мы все. Тип мышления может меняться в зависимости от среды или ситуации, с которой мы столкнулись. Кэрол приводит пример человека, которому чаще присущ подвижный образ мышления, но, когда он встречает кого-то, кто успешнее или лучше в какой-то области, чем он, его образ мышления переключается на фиксированный. Смысл в том, чтобы понять, что вызывает у вас смену образа мышления и что на самом деле с вами происходит. Возможно, вы волнуетесь или злитесь, ваш язык тела или тон меняется, как это происходит со мной. Как только вы выявите причины вашей реакции, вы сможете понять, как предотвратить переход от подвижного образа мышления к фиксированному и как изменить тип мышления с фиксированного на подвижный.

Жить, постоянно совершенствуясь, развиваясь и узнавая новое, – вот что значит быть супервечным учеником.

Компания Graybar входит в список Fortune 500 и специализируется на услугах по управлению цепочками поставок. Здесь трудятся 10 000 сотрудников, которых возглавляет генеральный директор Кэти Маццарелли, работающая в компании дольше, чем я живу. Она – одна из всего лишь двадцати женщин-гендиректоров из списка Fortune 500. Кэти начинала как представитель по обслуживанию клиентов и продажам, а также работала в отделе продаж, маркетинга, обслуживания клиентов, управления персоналом, корпоративных клиентов, стратегического планирования, операций и управления продуктами и в других областях. Она знает этот бизнес вдоль и поперек, и одна из причин, по которой она стала генеральным директором, состоит в том, что она супервечный ученик. По ее словам, «лидеры должны обладать установкой на рост, в соответствии с которой они постоянно учатся, внедряют инновации и исследуют новые идеи. Они должны научиться задавать различные вопросы и критически анализировать проблемы, а не полагаться на прошлый опыт и давние предположения при принятии решений».

То, что работало в прошлом, не будет работать в будущем. Если вы привязаны к старым привычкам и не способны адаптироваться к изменениям, происходящим вокруг вас, то вы не сможете успешно руководить.

Исследователи – мастера в этом. Шеклтон рассматривал препятствия не как неудачи, а как вещи, которые он должен преодолеть, вызовы, на которые он должен ответить. Если бы у него было только фиксированное мышление, тогда, конечно, он и остальная часть его команды погибли бы во время экспедиции. Вы должны верить, что у вас всегда есть потенциал расти, учиться и совершенствоваться. Если вы верите в это и показываете это, тогда и окружающие будут такими же.

Адаптируемость и динамичность

На этикетке бутылки шампуня можно найти четкие указания: вспенить, смыть, повторить. Лидеров также поощряли использовать этот подход. То, чему они научились в школах и магистратуре, применялось и в самой первой их компании, и в переработанном виде использовалось в каждой другой команде или компании, к которой они присоединялись. Таков был лидерский шаблон. Однако, как выявили руководители по всему миру, темп изменений – один из основных трендов, формирующих будущее лидерства и работы. Это значит, что лидеры больше не могут использовать этот подход. То, что работало в прошлом, не будет работать в будущем.

Встречайте Гарри Голдберга, генерального директора Newmont Mining, руководящего командой из более 13 000 сотрудников. Он – один из многих руководителей, которые подчеркивают важность адаптируемости: «Будущие лидеры должны уметь приспосабливаться, чтобы понимать тенденции, которые все больше влияют на то, как люди решают инвестировать свое время. Это включает все: от робототехники до изменения климата».

Эрнесту Шеклтону приходилось быть адаптивным и предприимчивым, чтобы спасти жизни своей команды. Его цель переместилась с исследования Антарктики на спасение жизни людей. Большинству лидеров очень трудно изменить курс на коротких временных горизонтах. В случае Шеклтона каждый день подбрасывал ему новые испытания, будь то потопление корабля и обитание на льдине, поддержание тонуса своих людей или изобретение способа, как твердо идти по льду до китобойной станции. Лидеры могут сколько угодно планировать, читать и анализировать, но если вы привязаны к старым привычкам и не способны адаптироваться к изменениям, происходящим вокруг вас, то вы не сможете успешно руководить.

Джон Петтигрю – генеральный директор National Grid, британской международной электроэнергетической и газовой коммунальной компании с почти 23 000 сотрудников по всему миру. В нашем интервью он удачно резюмировал эту идею: «Изменения и сбои становятся обычным явлением. Поэтому лидеры должны уметь делать все быстро и регулярно маневрировать, то есть они должны быть гибкими».

Однако есть разница между простой способностью справляться с изменениями и реальной способностью адаптироваться к ним и процветать. Первое всего лишь означает, что вы держитесь на плаву, но вы должны делать больше. Чтобы быть